目前国内上马的大型购物中心(业界通常称之为“摩尔”)项目多达百余家，就总体的经营情况看，很多运营商被“深度套牢”，效益并不理想。如无锡站前城投广场，钻石地段，开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司；号称中国三大摩尔之一的华南摩尔，建筑面积89万平方米，其中商业面积40万平方米，总投资额为25亿元，也是惨淡经营，商家月营业额仅万元；万达目前在全国有16个购物中心项目，大连万达集团的董事长王健林坦言，可在前期运作过程中，10个项目中8个都出了问题，后来又重新进行回租经营。

　　
　　位于天津金街的万达购物广场

　　业内人士分析认为，对大型购物中心运作的生疏和模式上的生搬硬套，是造成很多购物中心项目经营不好的主要原因。

　　
　　嘉兴江南摩尔室内图

　　国内很多的大型购物中心运营的程序，一般是从选市场到市场分析，再到选址，规划设计，工程建设，再到招商，开业这样一个程序。这种程序的一个最大缺点，是程序的不可逆性给项目规划和建设造成了先天不足，为后期的招商和运营带来了麻烦。在第二届中国商业地产高峰论坛上，万达董事长王健林指出，先做规划，论证再到开工建设，建得差不多了再去招商，甚至建好了才去招商，这样的运作是一种明显的房地产商的思维定式。大型购物中心作为商业地产，是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，既不同于单纯的商业或单纯的地产，更不是简单的商业加地产的运作，它是一个复合型的产业，不能用单纯的零售或房地产运作思维来处理问题。因此，在对大型购物中心的运作过程中，从市场分析到开业，中间各环节的顺序如何摆布，各运作环节孰轻孰重，须在哪些环节上要深耕细作，是得慎重权衡的。

　　从广州天河城、北京金源时代购物广场、大连万达、深圳铜锣湾、唐山远洋城和华南摩尔这些个人搜罗到的相关资料中可以看出，选择可逆的运作程序，做对程序，做好概念设计（也称主题设计），并尽可能早地启动招商工作，能为项目日后的正常运作避免很多损失。现就个人对运作程序的粗浅认识与大家交流。

　　一个大型购物中心运作，主要有以下几个环节：
　　（1）、区域市场的选择与市场分析；
　　（2）、企业自身实力评估；
　　（3）、项目选址；
　　（4）、项目定位；
　　（5）、概念设计与调整；
　　（6）、项目投资评估；
　　（7）、主力招商和项目融资；
　　（8）、规划设计与调整；
　　（9）、施工设计；
　　（10）、工程建设与开业筹备

　　首先，项目在立项之前，要对项目市场选择与可行性进行判断，在市场分析阶段，主要是通过委托专门的市场调查公司，通过对市场的调查，核心商圈的分析，区域消费能力、消费习惯的分析，未来竞争对手的分析，形成市场咨询报告，为项目的选址和定位提供依据。

　　接下来，根据市场分析结果进行选址。目前业界较为普遍的观点认为，发展大型购物中心项目要具备以下条件：发达的共公交通，所选地址应处在人流交汇中心；较高的人均收入或商圈内较大的消费总量；较高的私人汽车拥有量。选址就是在目标市场，为项目选择能满足以上条件的合适位置。根据市场分析和选址情况，结合对企业自身实力的评估，衡量能够建设多大规模。地址确定后，就要针对具体的区位进行项目定位。主要顾客群及消费需求，商业类别和业态组合建议，是项目定位的主要内容。

　　有了项目定位，紧接着就是项目的概念设计，要明确项目要包括的业态组合中，主力店或核心业态如何界定，楼层及区位功能的定位和划分，在这一阶段，应开始招商的前期接触。核心业态或主力店的界定和选择是概念设计必须解决的问题，在这个阶段虽不能精确到哪家企业，但对业态的选择必须有个界定，因为概念设计是整个项目运作的标准，它决定了项目要引进的业态和整体规划，是很关键的。在概念设计明朗化之后，就要对不同业态企业进行广泛的接触。要注意的量，不能在项目进展到这一步就把项目推向市场，开始宣传推广甚至进行炒作，应以谨慎的公关姿态来进行。否则会使项目的运作成本异常加大，引来一大批的竞争对手，项目还没有定案，自己也没有底，租金、价格、面积等细节都没有谱，没办法与外界交流。这个阶段的招商接触只是为了明确目标业态企业的要求和发展趋势，并为后期的管理作准备。

　　概念设计有了眉目之后，就要进行投资评估，来推算设计的可行性，投入资金、建设阶段、采取什么样的投资方式，租金一年可达到什么水平，投资回报是不是企业希望得到的结果，如果评估是负面的结果，就要回到项目定位的环节，重新进行调整。如果是正面的结果，就可有针对性的准备融资。

　　目前，我国的大型购物中心大多是请国外的专业公司做概念设计，好处是他们有较为成熟的概念设计模式，弊端是他们没有中国本土化的运作经验，不了解中国的市场，更多的是从美学和建筑学的角度进行概念设计，致使项目很难适应本土化的要求。如万通新世界购物中心在10年前引进的美国购物中心模式，华南摩尔选择的北美公园式的超大型购物中心模式，实践证明都是不成功的。为了避免这种弊端，在概念设计阶段有必要让有本土操作经验的人士加入协助。

　　为什么在概念设计阶段就启动招商的前期接洽工作？原因有以下三点：第一，给潜在客户留出较宽裕的时间。每个企业对新开项目都有自己的程序要走；第二，尽可能早的掌握目标商户对项目的要求；第三，评估概念设计的合理性。举例来说，如果在概念设计中，项目的核心业态是零售业，业态中分出了百货店和超市，在百货中又区分出高档和时尚百货，在超市中包括了综超和家居，那么目标企业就好找了

　　有了这样的轮廓，通过招商接洽，了解同类企业的要求，在此基础上进行规划设计，就如同订单地产开发，更有针对性。同是超市，综超与建材家居对空间设计的要求是截然不同的。像铜锣湾一般要求首层或一至三层衔接，对首层的层高要求达到5.8米。欧倍德对楼层的要求就更高，层高要在7.5米以上,承重在1.5吨以上，最大的达5.5吨。相应对电梯等配套设施的要求也就完全不同。如果等规划好了，甚至项目建好了再去谈招商，这些都是无法改变的，就会变得很被动。

　　在招商的过程中，会需要大量的谈判，很可能就某一个业态要找几十家企业。每个参与谈判的企业都会通过各自的要求和标准对项目进行评估，这在很大程度上是对前期工作的验证，项目规划的要求也就明朗起来，这时候进行规划设计，不确定性就大大减小。
在规划设计中，是对潜在商家要求的最大化满足，并结合融资对投资模式的选择进行设计，在设计过程中，也要结合专业租赁公司和管理公司及商家的意见，有个调整和修正的过程。

　　项目走到这一步，所委托的不同的专业公司，都从各自的角度提出了相应的方案，开发商整合的过程中，矛盾的地方就容易找到，也容易调整。规划设计确定后，项目的总盘子就明确了，这时与准客户进行实质性的谈判，更多细节就能明确下来。

　　接下来的任务就是工程设计和管理体系的搭建。沿着这样的程序下来，虽然前期的筹划阶段很烦琐，反反复复，但好处是能始终掌握主动权，不会发生资金砸下去了，都建的差不多了，发现不对路再去修改的成本很大，就象唐山远洋城开工了又停工，再去考察论证，设计三次，反复了两次；有的甚至没法调整，万达在操作上海购物广场时，占地6万平方的体量，先请澳大利亚的BATA，有20多年专业的商业设计经验，做商业设计，设计完成了就开始施工。后又找美国的租赁公司进行招商设计。可租赁公司的人对商业设计提出了很多的修改意见，按修改后的方案，每年可以增加300万元的租金，但却因桩都打下去了，没办法改了。

　　作为大型购物中心的开发，对资金的需求非常大，少则数亿多则几十亿元，而且回收期长，运转正常的话要8-10年才能收回投资，对企业自有资金的要求比较高。按照购物中心“分散经营，统一管理”的特点，“只租不售”是万达，广州天河城在运作过程中总结出来的经验，好处在于能够保证经营的整体性和有效性，如果要坚持只租不售，在目前的融资管道欠缺的大环境下，我们该怎样做呢？王健林认为，“第一，要在购物中心的旁边要卖一点住宅，来提升回报率，投资5 个亿，卖住宅是2 个亿，3 个亿做这个投资回收就可以了，不要单独的做购物中心。第二，核心区域不允许做住宅的，就做一点写字楼和公寓，卖上面的也不要卖下面的商铺。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商业的，不让卖的，就要好好的策划一下，大的卖出去，规划的小的店铺就不要卖，小店铺的租金是随着商业的增值而不断的增加、上升的，大店的租金是十分稳定的，几乎不用增长，就把大店卖出去，套一点资金回来平衡你的资金。”

　　有些地方的批发市场，经营并不理想，随着大型购物中心建设的兴起，有些以前建批发市场的开发商，想通过购物中心的改造来提高市场的价值。这种操作存在以下两个问题必须要面对。第一，要解决产权的回购问题。大多批发市场是产权式的商铺，开发出来之后就销售给了经营户或投资户，改造之前必须解决产权问题，否则没有办法来统一。第二，对改造项目的操作，必将大幅推动周边地产的升值，要在周围征到部分土地，来作住宅、写字楼或公寓的开发，这样就能收回部分投资，减轻资金压力，否则无法把带动的周边地产的增值分享到手。